Phân tích ngành là một công cụ tạo điều kiện cho một công ty hiểu được vị trí của mình so với các công ty khác sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự. Hiểu được các lực lượng làm việc trong toàn ngành là một thành phần quan trọng của việc hoạch định chiến lược hiệu quả. Phân tích ngành cho phép các chủ doanh nghiệp nhỏ xác định các mối đe dọa và cơ hội mà doanh nghiệp của họ phải đối mặt, đồng thời tập trung nguồn lực của họ vào việc phát triển các khả năng độc đáo có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh.
cung Bảo Bình mặt trời ung thư mặt trăng nam
'Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ và giám đốc điều hành coi mình là nạn nhân tồi tệ nhất và là người quan sát tốt nhất những gì đang diễn ra trong ngành của họ. Đôi khi, họ không nhận thức được rằng sự hiểu biết về ngành của bạn ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thành công của bạn. Hiểu ngành của bạn và dự đoán các xu hướng và hướng đi trong tương lai của nó sẽ mang lại cho bạn kiến thức cần thiết để phản ứng và kiểm soát phần của bạn trong ngành đó ', Kenneth J. Cook đã viết trong cuốn sách của mình Hướng dẫn hoàn chỉnh về lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ của AMA . 'Tuy nhiên, phân tích của bạn về điều này chỉ có ý nghĩa theo nghĩa tương đối. Vì cả bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn đều làm trong cùng một ngành, nên chìa khóa là tìm ra khả năng khác nhau giữa bạn và đối thủ cạnh tranh trong việc đối phó với các lực lượng trong ngành tác động đến bạn. Nếu bạn có thể xác định những khả năng bạn có vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, bạn có thể sử dụng khả năng đó để thiết lập lợi thế cạnh tranh. '
Phân tích ngành bao gồm ba yếu tố chính: các lực lượng cơ bản đang làm việc trong ngành; sức hấp dẫn tổng thể của ngành; và các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một công ty trong ngành.
Một cách để so sánh một doanh nghiệp cụ thể với mức trung bình của tất cả những người tham gia trong ngành là thông qua việc sử dụng phân tích tỷ lệ và so sánh. Tỷ lệ được tính bằng cách chia một yếu tố kinh doanh có thể đo lường được cho một yếu tố kinh doanh khác, ví dụ: tổng doanh số chia cho số lượng nhân viên. Nhiều tỷ lệ trong số này có thể được tính toán cho toàn bộ ngành với dữ liệu có sẵn từ nhiều báo cáo và tài liệu do Bộ Thương mại và Lao động Hoa Kỳ xuất bản.
Bằng cách so sánh tỷ lệ cụ thể của một công ty với tỷ lệ của toàn ngành, chủ sở hữu doanh nghiệp có thể tìm hiểu nhiều về vị trí doanh nghiệp của mình so với tỷ lệ trung bình của ngành. Ví dụ: một doanh nghiệp viện dưỡng lão nhỏ có thể so sánh tỷ lệ 'lương trên mỗi nhân viên' của mình với tỷ lệ trung bình của tất cả các nhà điều hành chăm sóc nội trú ở Hoa Kỳ để xác định xem nó có nằm trong phạm vi cạnh tranh hay không. Nếu con số 'lương trên mỗi nhân viên' của doanh nghiệp cô ấy cao hơn mức trung bình trong ngành, cô ấy có thể muốn điều tra thêm. Kiểm tra tỷ lệ 'nhân viên trên mỗi cơ sở' sẽ là một nơi hợp lý để xem xét tiếp theo. Nếu tỷ lệ này thấp hơn mức trung bình của ngành, nó có thể chứng minh cho con số trả lương trên mỗi nhân viên cao hơn. Loại phân tích so sánh này là một trong những cách quan trọng để đánh giá cách thức hoạt động kinh doanh của một người so với tất cả những người khác tham gia vào cùng một lĩnh vực công việc. Có nhiều nguồn khác nhau về tỷ lệ trung bình trong ngành, trong số đó là loạt bài phân tích ngành do Thomson Gale xuất bản với tên gọi Loạt USA .
Một mô hình hàng đầu khác để phân tích cấu trúc của các ngành được phát triển bởi Michael E. Porter trong cuốn sách kinh điển năm 1980 của ông Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh . Mô hình của Porter cho thấy sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào năm lực lượng: 1) tiềm năng cho các đối thủ mới tham gia thị trường; 2) năng lực thương lượng của người mua; 3) khả năng thương lượng của các nhà cung cấp; 4) sự sẵn có của hàng hóa thay thế; và 5) các đối thủ cạnh tranh và bản chất của cạnh tranh. Những yếu tố này được nêu dưới đây.
LỰC LƯỢNG CÔNG NGHIỆP
Bước đầu tiên khi thực hiện phân tích ngành là đánh giá tác động của năm lực lượng của Porter. Porter nói: 'Sức mạnh tập thể của những lực lượng này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng trong ngành, nơi tiềm năng lợi nhuận được đo lường theo tỷ lệ hoàn vốn dài hạn trên vốn đầu tư. 'Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh cho một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm kiếm một vị trí trong ngành mà công ty có thể tự bảo vệ tốt nhất trước các lực lượng cạnh tranh này hoặc có thể gây ảnh hưởng có lợi cho họ.' Hiểu được các lực lượng cơ bản xác định cấu trúc của ngành có thể làm nổi bật điểm mạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp nhỏ, chỉ ra nơi mà những thay đổi chiến lược có thể tạo ra sự khác biệt lớn nhất và làm sáng tỏ các lĩnh vực mà xu hướng của ngành có thể biến thành cơ hội hoặc mối đe dọa.
Dễ dàng nhập cảnh
Mức độ dễ dàng gia nhập đề cập đến mức độ dễ dàng hay khó khăn đối với một công ty mới bắt đầu cạnh tranh trong ngành. Sự dễ dàng tham gia vào một ngành rất quan trọng vì nó quyết định khả năng một công ty sẽ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới. Trong những ngành dễ gia nhập, các nguồn lợi thế cạnh tranh có xu hướng suy yếu nhanh chóng. Mặt khác, trong những ngành khó gia nhập, các nguồn lợi thế cạnh tranh tồn tại lâu hơn và các công ty cũng có xu hướng hưởng lợi từ việc có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh liên tục.
Sự dễ dàng tham gia vào một ngành phụ thuộc vào hai yếu tố: phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đối với những người mới gia nhập; và các rào cản gia nhập thị trường đang tồn tại trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại có nhiều khả năng phản ứng mạnh mẽ chống lại những người mới tham gia khi có tiền sử hành vi như vậy, khi các đối thủ cạnh tranh đã đầu tư nguồn lực đáng kể vào ngành và khi ngành này có đặc điểm là tăng trưởng chậm. Một số rào cản chính đối với việc gia nhập thị trường bao gồm tính kinh tế theo quy mô, yêu cầu vốn cao, chi phí chuyển đổi cho khách hàng, khả năng tiếp cận các kênh phân phối hạn chế, mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao và các chính sách hạn chế của chính phủ.
Quyền lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể đạt được khả năng thương lượng trong một ngành thông qua một số tình huống khác nhau. Ví dụ, các nhà cung cấp có được quyền lực khi một ngành chỉ dựa vào một vài nhà cung cấp, khi không có sẵn sản phẩm thay thế cho sản phẩm của nhà cung cấp, khi có chi phí chuyển đổi liên quan đến việc thay đổi nhà cung cấp, khi mỗi người mua chỉ chiếm một phần nhỏ trong số các nhà cung cấp 'kinh doanh, và khi các nhà cung cấp có đủ nguồn lực để tiến lên trong chuỗi phân phối và đảm nhận vai trò của khách hàng. Quyền lực của nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa một doanh nghiệp nhỏ và khách hàng của họ bằng cách ảnh hưởng đến chất lượng và giá cả của sản phẩm cuối cùng. Cook lưu ý: “Tất cả những yếu tố này kết hợp với nhau sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của bạn. 'Chúng sẽ tác động đến khả năng bạn sử dụng mối quan hệ với nhà cung cấp để thiết lập lợi thế cạnh tranh với khách hàng.'
Quyền lực của người mua
Tình huống ngược lại xảy ra khi quyền thương lượng nằm trong tay người mua. Những người mua mạnh mẽ có thể gây áp lực lên các doanh nghiệp nhỏ bằng cách yêu cầu giá thấp hơn, chất lượng cao hơn hoặc các dịch vụ bổ sung hoặc bằng cách chơi các đối thủ cạnh tranh với nhau. Quyền lực của người mua có xu hướng tăng lên khi các khách hàng đơn lẻ chiếm khối lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp, khi có sẵn sản phẩm thay thế, khi chi phí liên quan đến việc chuyển đổi nhà cung cấp thấp và khi người mua có các nguồn lực để di chuyển ngược lại trong chuỗi của phân phối.
James Scanlon và Liz Murray
Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế
'Tất cả các công ty trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng, với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế hạn chế lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt trần giá cho các công ty trong ngành có thể tính phí lợi nhuận, 'Porter giải thích. Thay thế sản phẩm xảy ra khi khách hàng của một doanh nghiệp nhỏ tin rằng một sản phẩm tương tự có thể thực hiện cùng một chức năng với giá tốt hơn. Sự thay thế có thể rất khó hiểu — ví dụ, các đại lý bảo hiểm đã dần dần chuyển sang lĩnh vực đầu tư trước đây do các nhà hoạch định tài chính kiểm soát — hoặc đột ngột — ví dụ, công nghệ đĩa compact đã thay thế cho các album đĩa hát vinyl. Biện pháp phòng thủ chính có sẵn để chống lại sự thay thế là sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách hình thành sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng, một số công ty có thể tạo ra nhu cầu cụ thể cho sản phẩm của họ.
ngày 29 tháng 10 là cung hoàng đạo nào
Đối thủ cạnh tranh
Cook cho biết: 'Cuộc chiến mà bạn đặt ra trước các đối thủ cạnh tranh là một trong những lực lượng mạnh nhất trong ngành mà bạn phải đối đầu'. Các cuộc chiến cạnh tranh có thể diễn ra dưới dạng chiến tranh giá cả, chiến dịch quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới hoặc cung cấp dịch vụ mở rộng — tất cả đều có thể làm giảm lợi nhuận của các công ty trong một ngành. Cường độ cạnh tranh có xu hướng gia tăng khi một ngành có đặc điểm là có nhiều đối thủ cạnh tranh cân bằng, tốc độ phát triển ngành chậm, chi phí cố định cao hoặc thiếu sự khác biệt giữa các sản phẩm. Một yếu tố khác làm tăng cường độ cạnh tranh là các rào cản rút lui cao — bao gồm tài sản chuyên biệt, ràng buộc tình cảm, các hạn chế của chính phủ hoặc xã hội, mối quan hệ chiến lược với các đơn vị kinh doanh khác, thỏa thuận lao động hoặc các chi phí cố định khác — khiến các đối thủ cạnh tranh ở lại và chiến đấu ngay cả khi họ tìm thấy ngành không có lãi.
HẤP DẪN NGÀNH VÀ CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA NGÀNH
Cook giải thích: “Sức hấp dẫn của ngành là sự hiện diện hoặc vắng mặt của các mối đe dọa được thể hiện bởi mỗi lực lượng trong ngành. 'Mối đe dọa do một lực lượng trong ngành gây ra càng lớn, thì ngành đó càng trở nên kém hấp dẫn hơn.' Đặc biệt, các doanh nghiệp nhỏ nên cố gắng tìm kiếm các thị trường mà ở đó mức độ đe dọa thấp và mức độ hấp dẫn cao. Hiểu được những lực lượng trong ngành đang hoạt động cho phép các chủ doanh nghiệp nhỏ phát triển các chiến lược để đối phó với chúng. Đổi lại, những chiến lược này có thể giúp các doanh nghiệp nhỏ tìm ra những cách độc đáo để thỏa mãn khách hàng của họ nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành.
Yếu tố thành công là những yếu tố quyết định việc một công ty thành công hay thất bại trong một ngành nhất định. Chúng khác nhau rất nhiều theo ngành. Một số ví dụ về các yếu tố thành công có thể xảy ra bao gồm phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường, dòng sản phẩm hoàn chỉnh, giá cả hợp lý, chất lượng hoặc hiệu suất sản phẩm tuyệt vời, hỗ trợ bán hàng am hiểu, thành tích giao hàng tốt, tình trạng tài chính vững chắc hoặc đội ngũ quản lý mạnh. 'Lý do để xác định các yếu tố thành công là nó sẽ giúp đưa bạn đến những lĩnh vực mà bạn có thể thiết lập lợi thế cạnh tranh', Cook lưu ý. Bước đầu tiên là xác định xem công ty có sở hữu từng yếu tố thành công được xác định hay không. Sau đó, chủ doanh nghiệp nhỏ có thể quyết định liệu công ty có thể và nên phát triển các yếu tố thành công bổ sung hay không.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÂN TÍCH NGÀNH
Một phân tích toàn diện ngành đòi hỏi một chủ doanh nghiệp nhỏ phải có một cái nhìn khách quan về các lực lượng tiềm ẩn, sức hấp dẫn và các yếu tố thành công quyết định cấu trúc của ngành. Hiểu được môi trường hoạt động của công ty theo cách này có thể giúp chủ doanh nghiệp nhỏ hình thành chiến lược hiệu quả, định vị công ty thành công và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp nhỏ. Porter viết: “Một khi các lực lượng ảnh hưởng đến cạnh tranh trong một ngành và nguyên nhân cơ bản của chúng đã được chẩn đoán, công ty có thể xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với ngành đó. 'Một chiến lược cạnh tranh hiệu quả thực hiện hành động tấn công hoặc phòng thủ để tạo ra một có thể bảo vệ vị trí chống lại năm lực lượng cạnh tranh. ' Một số chiến lược khả thi bao gồm định vị công ty sử dụng các khả năng độc đáo của mình để phòng thủ, tác động đến sự cân bằng của các lực lượng bên ngoài có lợi cho công ty hoặc dự đoán sự thay đổi trong các yếu tố cơ bản của ngành và thích ứng trước khi đối thủ cạnh tranh làm để đạt được lợi thế cạnh tranh.
THƯ MỤC
Neo, David. Phát triển chiến lược kinh doanh . Wiley, 1998.
Clark, Scott. 'Tỷ lệ Tài chính Giữ Chìa khóa cho Kinh doanh Thông minh.' Tạp chí Kinh doanh Birmingham . Ngày 11 tháng 2 năm 2000.
Cook, Kenneth J. Hướng dẫn hoàn chỉnh về lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ của AMA . Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, 1995.
Darnay, Arsen J., biên tập. Ngành dịch vụ Hoa Kỳ . Ấn bản thứ tư. Thomson Gale, 1999.
Gil-Lafuente, Anna Maria. Logic mờ trong phân tích tài chính . Springer, 2005.
Gitman, Lawrence, J. và Carl McDaniel. Tương lai của doanh nghiệp . Thomson South-Western, tháng 3 năm 2005.
Goodstein, Leonard. Lập kế hoạch chiến lược áp dụng: Cách phát triển một kế hoạch thực sự hiệu quả . McGraw-Hill, 1992.
Marion Morris bao nhiêu tuổi
Porter, Michael E. Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh . Báo chí Tự do, 1980.
