Vài năm trước, Elon Musk đã viết một email cho nhân viên Tesla vạch ra những cách công ty có thể tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Musk viết: “Rõ ràng chúng ta không thể cạnh tranh với các công ty xe hơi lớn về quy mô, vì vậy chúng ta phải làm như vậy với sự thông minh và nhanh nhẹn”.
Musk nhấn mạnh rằng một phần của 'sự thông minh và nhanh nhẹn' là chống lại xu hướng tạo ra sự chia rẽ trong Tesla, một vấn đề thường lây nhiễm cho các công ty khi họ phát triển về quy mô.
Musk giải thích:
Các nhà quản lý nên làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng họ không tạo ra các lỗ hổng trong công ty tạo ra tâm lý chúng tôi và họ hoặc cản trở giao tiếp theo bất kỳ cách nào. Đây không may là một xu hướng tự nhiên và cần phải được đấu tranh tích cực. Làm thế nào nó có thể giúp Tesla cho các công ty dựng lên rào cản giữa họ hoặc coi thành công của họ là tương đối trong công ty thay vì tập thể? Chúng ta cùng hội cùng thuyền. Luôn xem bản thân đang làm việc vì lợi ích của công ty và không bao giờ mắc nợ.
Điều thú vị là Steve Jobs đã khuyến khích một triết lý tương tự ở Apple nhiều năm trước đó.
dấu hiệu lửa và dấu hiệu nước
Jobs trở lại Apple vào năm 1997, khi công ty đang đứng trên bờ vực phá sản. Ngay sau đó, Apple bắt đầu làm việc trên một thiết bị mới mà Jobs sẽ khéo léo mô tả là 'một nghìn bài hát trong túi của bạn.' Tất nhiên, thiết bị đó là iPod.
IPod được mệnh danh là 'kẻ giết người của máy nghe nhạc Walkman', ám chỉ đến ông vua thị phần máy nghe nhạc di động trước đây, Sony Walkman. Nhưng làm thế nào mà Apple có thể vượt qua Sony, một tập đoàn khổng lồ thống trị thị trường, sở hữu công ty âm nhạc của riêng mình và chính họ đã nghĩ ra Walkman?
Bởi vì Jobs đã chấp nhận 'quy tắc không có silo.'
Trong tiểu sử về Jobs, Walter Isaacson giải thích:
Tại sao [Sony] không thành công? Một phần bởi vì đó là một công ty, như AOL Time Warner, được tổ chức thành các bộ phận (bản thân từ đó là đáng ngại) với các điểm mấu chốt của riêng họ; mục tiêu đạt được sức mạnh tổng hợp trong các công ty như vậy bằng cách thúc đẩy các bộ phận làm việc cùng nhau thường khó nắm bắt.
Jobs không tổ chức Apple thành các bộ phận bán tự động; ông kiểm soát chặt chẽ tất cả các nhóm của mình và thúc đẩy họ hoạt động như một công ty gắn kết và linh hoạt, với một điểm mấu chốt là lãi và lỗ.
Isaacson tiếp tục mô tả cách Sony, giống như nhiều công ty, cũng lo lắng về việc ăn thịt đồng loại. Việc xây dựng một máy nghe nhạc và dịch vụ mới khuyến khích mọi người chia sẻ các bài hát kỹ thuật số có thể sẽ làm tổn hại đến bộ phận thu âm của công ty. Nhưng Jobs nổi tiếng đã thuyết giảng rằng một công ty không nên sợ hãi việc tự ăn thịt mình.
alex cowper-smith giá trị ròng
Jobs nói: “Nếu bạn không ăn thịt được chính mình thì sẽ có người khác.
Như hai câu chuyện này minh họa, quy tắc không có silo không thể tách rời được đan cài vào các học thuyết của công ty đã giúp dẫn đến thành công của Apple và Tesla. Đó là một quy tắc được thành lập dựa trên các nguyên tắc trí tuệ cảm xúc, khả năng khiến cảm xúc có lợi cho bạn, thay vì chống lại bạn.
Và nó cũng có thể giúp ích cho tổ chức của bạn.
Tại sao bạn nên áp dụng quy tắc không chứa silo
Khi công ty của bạn phát triển, tiềm năng dẫn đến hành vi chia rẽ cũng tăng theo. Cho dù là ý thức hay tiềm thức, các đội thường sẽ cạnh tranh với nhau và đôi khi làm việc trái ngược với lợi ích tốt nhất của nhau, nhằm cố gắng tạo ấn tượng có lợi cho sếp.
Làm thế nào bạn có thể chống lại xu hướng này?
Bằng cách áp dụng quy tắc no silo.
Khuyến khích các nhà lãnh đạo công ty nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và làm việc vì lợi ích chung của cả công ty. Bạn có thể làm điều này thông qua tin nhắn của mình, giống như Musk. Tuy nhiên, giống như Jobs, bạn cũng nên làm điều đó bằng cách bạn tổ chức các nhóm của mình và tấm gương mà bạn tự đặt ra.
lil twist bao nhiêu tuổi
Ví dụ, khi tập hợp một nhóm để làm việc trong một dự án, hãy chỉ định các thành viên của các bộ phận khác nhau làm việc cùng nhau. Nếu đó là một dự án tiếp thị, hãy bao gồm ít nhất một thành viên từ các bộ phận sản phẩm, thiết kế, tài chính và hoạt động của bạn - và ngược lại.
Cố gắng tăng cường vai trò của từng thành viên trong nhóm hoặc đào tạo chéo cho mọi người trong các phòng ban khác nhau. Tạo các vòng phản hồi để giúp các cá nhân hiểu được công việc của nhóm họ ảnh hưởng như thế nào đến công việc của các nhóm khác. Điều này giúp các cá nhân suy nghĩ chín chắn hơn, hiểu cách công ty làm việc cùng nhau và phát triển các phương pháp sử dụng các nguồn lực trong một lĩnh vực để giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực khác.
Cuối cùng, nếu bạn đang làm việc theo nhóm và bạn hoặc đồng nghiệp của bạn gặp một vấn đề khó khăn, hãy chia sẻ nó. Yêu cầu giúp đỡ. Cụ thể, hãy hỏi những người làm việc bên ngoài bộ phận của bạn, để giúp bạn nhìn xa hơn tầm nhìn hạn chế của mình và thúc đẩy tư duy đổi mới.
Tất nhiên, quy tắc không có silo chỉ hoạt động nếu bạn thu hút được mọi người trong tổ chức mua vào. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn - và các nhà lãnh đạo công ty - đang nêu gương phù hợp. Khen thưởng không chỉ cho những người có thành tích cao mà còn cho những người hỗ trợ người khác đạt thành tích cao.
Nhắc lại rằng điểm mấu chốt thực sự duy nhất quan trọng là của công ty dòng dưới cùng.
Làm điều này đúng và bạn sẽ sử dụng quy tắc không có silo để khuyến khích sự cộng tác thực sự trong công ty của bạn - và làm cho cảm xúc có lợi cho bạn, thay vì chống lại bạn.
