Quản lý theo mục tiêu là một kỹ thuật được áp dụng chủ yếu để quản lý nhân sự. Về bản chất, nó yêu cầu xây dựng mục tiêu có chủ ý trong các khoảng thời gian (như lịch hoặc năm kinh doanh tiếp theo); các mục tiêu được ghi lại và sau đó được theo dõi. Chuyên gia quản lý Peter Drucker (1909-2005) lần đầu tiên dạy và sau đó mô tả kỹ thuật này trong một cuốn sách năm 1954 ( Thực hành quản lý ). Trong công thức của Drucker, kỹ thuật này được gọi là 'quản lý theo mục tiêu và tự kiểm soát', và Drucker coi nó là một trong những hình thức 'quản lý nhà quản lý.' Nó trở nên phổ biến vào những năm 1960, sau đó được viết tắt là MBO, phần 'tự kiểm soát' ít nhiều bị bỏ quên, ít nhất là khi nói về chủ đề này. Nó trải qua cả chu kỳ đi lên và đi xuống: nó được áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cho cả những nhân viên dưới cấp quản lý để ở nhiều tập đoàn, nhiều nhân viên đã lao động và vẫn lao động, ít nhất một lần mỗi năm, trong việc xây dựng các mục tiêu. Nó đã và vẫn là một hoạt động được thực hiện chủ yếu trong các tập đoàn lớn, mặc dù nó đã lan rộng vào những năm 1970 và 80 cho các tổ chức cỡ vừa, thương mại và các tổ chức khác. Vào giữa những năm 2000, nó được nhiều người coi là một kỹ thuật có phần lỗi thời, không thích nghi tốt với những thay đổi nhanh chóng và sự không chắc chắn của Thời đại thông tin năng động. Tuy nhiên, nó vẫn tiếp tục có những người ủng hộ nhiệt tình và tận tâm. Trong thực tế hiện tại, nó cũng đã trải qua những thay đổi và cải tiến.
MBO CƠ BẢN
Lập kế hoạch là khái niệm trung tâm hỗ trợ MBO theo nghĩa là các cá nhân và tổ chức làm tốt hơn bằng cách xây dựng các mục tiêu hơn là chỉ làm việc hoặc sống một mình — chỉ đơn giản là ứng phó với các cuộc khủng hoảng và sự kiện. Nếu một tổ chức có các mục tiêu rõ ràng và các nhà quản lý và nhân viên đã tự đặt ra các mục tiêu hỗ trợ và hài hòa với các mục tiêu của công ty, thì sự phối hợp và điều phối các động cơ có ý thức sẽ thúc đẩy hoạt động của công ty. Do đó, quản lý theo mục tiêu chuyển kế hoạch của công ty đi xuống để nó được chuyển thành các mục tiêu cá nhân. Nhưng MBO luôn được coi là một hoạt động tập thể và được giám sát hơn là một kỷ luật cá nhân - chính xác để các mục tiêu có thể được điều phối. Thiết lập mục tiêu là một bài tập hàng năm. Nhân viên được yêu cầu đặt ra từ năm đến mười mục tiêu cá nhân; lý tưởng là những điều này nên được đo lường theo một cách nào đó. Các mục tiêu được thảo luận với người giám sát khi lên cấp. Nếu các mục tiêu quá mơ hồ hoặc quá dễ dàng, nhân viên phải thử lại. Các mục tiêu tiếp theo sẽ được cố định bằng văn bản. Cuối cùng, người quản lý sẽ đánh giá nhân viên theo định kỳ đánh giá thành tích so với mục tiêu. Hệ thống khen thưởng được xây dựng dựa trên việc đạt được các mục tiêu.
MBO ra đời trong thời điểm thay đổi và lên men trong lịch sử quản lý của Hoa Kỳ, với các tập đoàn sau đó phản ứng lại sự trỗi dậy mạnh mẽ của ngành công nghiệp Nhật Bản và cuộc xâm lược thương mại của Nhật Bản — rõ ràng nhất là thị trường ô tô. Chắc chắn rằng văn hóa kinh doanh của người Nhật có nguồn gốc khác với người Mỹ; nó có nguồn gốc từ các hiệp hội bộ lạc và có một lực lượng lao động rất trung thành, lực lượng lao động sau này chắc chắn được hỗ trợ bởi tập quán làm việc suốt đời của Nhật Bản. Trong khi đó, hệ thống của Mỹ, dựa trên năng lượng sáng tạo của doanh nhân, đã phát triển thành các tổ chức rất lớn và quan liêu. Trong môi trường này, các kỹ thuật của Nhật Bản đã được ngưỡng mộ và bắt chước — dưới sự dẫn dắt của các chương trình MBA ở các trường kinh doanh. 'Vòng tròn chất lượng' mọc lên và các công ty đang áp dụng kiểm soát chất lượng bằng số - một kỹ thuật của Nhật Bản mà người Nhật đã học được từ một người Mỹ, Tiến sĩ W. Edwards Deming, và sau đó hoàn thiện. Cùng với những phương pháp này là việc thúc đẩy các đổi mới khác, tất cả đều dựa trên niềm tin rằng lòng trung thành có thể được đào tạo và tạo ra cam kết: các cụm từ như 'tổ chức học tập', 'kiểm soát chất lượng toàn diện', 'quản lý nhóm', 'quản lý ma trận,' 'tái cấu trúc,' và 'trao quyền' đã nảy sinh trong môi trường này với các tiểu đoàn chuyên gia tư vấn và chuyên gia kinh doanh hướng dẫn cách làm.
ngày 2 tháng 8 là cung hoàng đạo nào
Ưu và nhược điểm
Khái niệm cơ bản về quản lý theo mục tiêu dựa trên sự khôn ngoan: 'Nếu bạn không biết mình đang đi đâu, chắc chắn bạn sẽ không đến được đó.' Trong bất kỳ loại hoạt động phức tạp nào, việc lập kế hoạch là tốt - có thể là đám cưới hoặc giới thiệu sản phẩm mới. Những cá nhân có động lực cao có mục tiêu có ý thức, theo đuổi chúng với sự tập trung và không nghỉ ngơi cho đến khi mục tiêu của họ được hoàn thành. Những cá nhân hiệu quả có danh sách việc cần làm — trên tờ giấy, trên máy trợ lý kỹ thuật số cá nhân (PDA) hoặc trong đầu. Theo một nghĩa nào đó, MBO chỉ đơn giản là phần mở rộng danh sách việc cần làm thành một khoảng thời gian dài hơn với một số cải tiến bổ sung: các mục tiêu phải chính xác và có thể đo lường được theo một cách nào đó. Khám phá ra một biện pháp tự nó dẫn đến việc chú ý hơn đến mục tiêu. Nếu mục tiêu quá rộng và mơ hồ ('Mức độ hài lòng của khách hàng tốt hơn') thì việc tìm kiếm một phép đo có thể tinh chỉnh nó thành ('Giảm 80% lợi nhuận về sản phẩm') - thì mục tiêu đó sẽ tập trung chính xác hơn vào các vấn đề chất lượng của công ty hoặc bao bì kém. Hoạt động tập trung, hướng tới mục tiêu tạo ra tất cả các loại lợi ích, đặc biệt là việc sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và tinh thần cũng cao hơn. Ngược lại, các công ty và cá nhân chỉ đơn giản 'đi theo dòng chảy' có thể thấy mình bị 'cuốn trôi'. Người ta có thể nói rằng các nhà quản lý và nhân viên hiệu quả có cố ý thực hành MBO hay không.
Các khía cạnh tiêu cực của MBO chủ yếu là do việc áp dụng kỹ thuật này ít nhiều thiếu suy nghĩ và máy móc — và bán buôn —. MBO đã và vẫn thường được giới thiệu như một bài tập từ trên xuống và sau đó được quản lý bởi các con số. Thông thường, những nhân viên có mô tả công việc tương đối hẹp và dễ hiểu (không chỉ người quản lý) được yêu cầu phải vò đầu bứt tai và đưa ra một số mục tiêu cố định chính xác. Nếu kỹ thuật này không phù hợp với các mô tả công việc — nếu mục tiêu hợp lý duy nhất mà nhân viên có thể đưa ra là trình bày lại các nhiệm vụ mà họ phải làm trong mọi trường hợp — thì bài tập sẽ trở thành một nghi lễ. Theo bản năng, các nhóm người biết khi nào một kỹ thuật là pro-forma. Vì lý do này, trong nhiều tổ chức, các bài tập dẫn đến các mục tiêu chi tiết được ghi lại trên giấy và ghi vào sổ tay thường xuyên bị lãng quên. Kinh nghiệm cho thấy MBO hoạt động hợp lý khi ban lãnh đạo dẫn dắt và tích cực thúc đẩy việc đạt được mục tiêu. Nhưng trong những tình huống như vậy, rất khó để biết đó là chương trình MBO hay khả năng lãnh đạo mà thực sự đã đạt được kết quả.
Rodney Brim, Giám đốc điều hành của Công nghệ Giải pháp Hiệu suất, LLC, và là một nhà phê bình của MBO, đã xác định bốn lý do cho sự yếu kém của kỹ thuật MBO. Ông tin rằng phương pháp này đã đi vào suy thoái khi thị trường đi xuống vào đầu những năm 1990 khi 'giảm quy mô', 'kích thước phù hợp' và các cơ chế đối phó khác thu hút được sự chú ý của ban quản lý. Brim viết: “Với sự trỗi dậy của thị trường và sự bắt đầu của cơn sốt vàng trên Internet,“ việc quản lý theo mục tiêu đã lùi xa hơn vào dĩ vãng. Bản thân thuật ngữ 'quản lý' dường như đã làm mất đi cảm giác hấp dẫn. Sự giàu có được tạo ra dựa trên công nghệ, khi mua lại, dựa trên một cái gì đó mới, khi liên kết với WEB, chứ không phải (vì chúa) quản lý hiệu quả công việc. ' Bảng thống kê điểm yếu của Brim bao gồm những điểm sau:
- Nhấn mạnh vào thiết lập mục tiêu hơn là lập kế hoạch.
- Đánh giá thấp các yếu tố môi trường, bao gồm các nguồn lực sẵn có hoặc không có và vai trò quan trọng của sự tham gia của ban quản lý (đã được đề cập ở trên).
- Không quan tâm đầy đủ đến các trường hợp bất ngờ và cú sốc không lường trước được — đôi khi khiến các mục tiêu trở nên không phù hợp.
- Cuối cùng, một sự lãng quên của bản chất con người.
Liên quan đến điểm cuối cùng, Brim viết: 'Mọi người, trên toàn thế giới, đặt ra các mục tiêu hàng năm nhưng không tuân theo chúng cho đến khi hoàn thành. Người ta có thể phỏng đoán rằng đây là mục tiêu tiêu chuẩn tuân theo thông qua hành vi. ' Brim chỉ ra rằng doanh nghiệp nhận thức rõ xu hướng này, một lý do tại sao các 'câu lạc bộ rèn luyện sức khỏe' ¦ dự đoán sẽ bán được nhiều thành viên hơn vào đầu năm so với kế hoạch hỗ trợ trong năm. Giả định có vấn đề là nếu bạn quản lý theo mục tiêu và mục tiêu, các báo cáo trực tiếp và các thành viên trong nhóm sẽ tổ chức công việc của họ xung quanh những gì bạn đang quản lý, ví dụ: những mục tiêu và mục tiêu giống nhau. '
MBO VÀ DOANH NGHIỆP NHỎ
Chủ doanh nghiệp nhỏ có cảm giác mơ hồ rằng công việc kinh doanh của mình có thể bị trục trặc có thể muốn xem xét việc quản lý theo mục tiêu như một cách để lấy lại sự tập trung. Chủ sở hữu có thể sẽ được hưởng lợi từ việc đọc một hoặc hai cuốn sách về chủ đề này, bao gồm cả tác phẩm của chính Drucker, có sẵn trong bìa mềm — và sau đó tự mình thử phương pháp này. MBO ban đầu được hình thành như một công cụ quản lý dành cho các nhà quản lý — các nhà quản lý được cho là có động cơ cố gắng. MBO hoạt động tốt khi các nguyên tắc của nó là nội bộ hóa . Nó có xu hướng thất bại khi nó bị áp đặt. Lợi ích to lớn của nó nằm ở việc lập kế hoạch mà nó yêu cầu. Trong trường hợp kinh doanh nhỏ, kế hoạch của công ty và kế hoạch cá nhân của chủ sở hữu thường trùng khớp, do đó, MBO có phạm vi lý tưởng. Yêu cầu của việc xây dựng có thể đo lường được mục tiêu là một kỷ luật tốt. Và 'làm việc theo kế hoạch' với áp dụng 'tự chủ', có thể tạo ra những lợi ích khá hữu hình. Kinh nghiệm với kỹ thuật này, hơn 50 năm và đang tiếp tục, chỉ ra rằng cam kết tham gia của ban quản lý là rất quan trọng để thành công. Nếu MBO hoạt động tốt cho chủ sở hữu, sự nhiệt tình của chủ sở hữu có thể tác động xấu đến những người quản lý khác trong doanh nghiệp. Việc sử dụng kỹ thuật ngoài một số nhà quản lý chủ chốt là vấn đề khó khăn hơn.
brenda lorraine gee có giá trị ròng
THƯ MỤC
Batten, Joe D. Vượt ra ngoài quản lý theo mục tiêu: Một kinh điển về quản lý . Tài nguyên xuất bản, tháng 12 năm 2003.
Brim, Rodney. 'Quản lý theo mục tiêu Lịch sử và sự phát triển.' Công nghệ Giải pháp Hiệu suất, LLC. Sẵn có từ http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . Năm 2004.
Drucker, Peter F. Thực hành quản lý . Tái bản. Collins, ngày 26 tháng 5 năm 1993.
Weihrich, Heinz. 'Cách tiếp cận mới đối với MBO.' Thế giới quản lý . Tháng 1 năm 2003.
Xử Nữ hẹn hò với Xử Nữ
